No.120 次世代リーダー・幹部育成のための
戦略的選抜教育と人事改革
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装丁：B5版300頁／発刊：2003年3月31日／
価格：一般47,250円（本体45,000円）／正会員43,050円（本体41,000円）
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| ＜目次＞ |
| ● |
新しい人事の潮流と選抜的能力開発 |
| |
一橋大学大学院 商学研究科教授 守島 基博 氏
| 1. |
はじめに |
| |
| (1) |
"組織能力間"競争の時代と人材マネジメント |
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| 2. |
人材マネジメントの役割とリーダー育成 |
| 3. |
戦略人材マネジメントとは何か |
| |
| (1) |
人材マネジメントの源は企業戦略 |
| (2) |
戦略人材マネジメントの考え方と顧客視点 |
| (3) |
機能的柔軟性による競争力の継続的向上 |
| (4) |
なぜ、わが国の人材マネジメントでは、機能的柔軟性が重要なのか |
|
| 4. |
日本に必要な新しい内部育成モデル |
| |
| (1) |
キャリア・デザイン論からのアプローチ |
| (2) |
時期を逸してはならない選抜育成 |
| (3) |
キャリアを作る「縦の糸」と「横の糸」 |
| (4) |
業績評価の再構築 |
| (5) |
研修後の異動でキャリアを蓄積 |
|
|
| ● |
変革の時代の次世代リーダー開発
〜個を活かし、組織を変える〜 |
| |
株式会社グロービス オーガニゼーション・ラーニング代表 福沢 英弘 氏
| 1. |
自律型変革組織 |
| |
| (1) |
経営環境の変化 |
| (2) |
変革の学習サイクル |
| (3) |
自律型変革における人的側面の重要性 |
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| 2. |
人的側面の着眼点：個を活かす組織の診断ツール「３つのI」 |
| |
| (1) |
Independence(個人の自立) |
| (2) |
Identity（推進力としての共感） |
| (3) |
Interaction（相互作用） |
|
| 3. |
自律型変革組織の設計技法 |
| |
| (1) |
自律型変革組織のアーキテクチャー（構造図面） |
| (2) |
自律型変革組織へのステップ（進化） |
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| 4. |
組織進化の方法論 |
| |
| (1) |
組織進化の全工程 |
| (2) |
設計フェーズ：マスタープランの立案 |
| (3) |
実行フェーズ１：チェンジエージェントの育成（ステップ１）
チェンジエージェント育成プログラム（A社の事例）
|
| (4) |
実行フェーズ２：パイロット導入（ステップ２） |
| (5) |
実行フェーズ３：定着化（ステップ３） |
|
| 5. |
成功への３か条 |
| 6. |
まとめ |
|
| ● |
人事戦略における選抜型研修の位置付けについて―人事戦略の両輪は経営戦略と人材戦略― |
| |
富士ゼロックス株式会社 人事部人事企画グループ長 原井 新介 氏
| 1. |
はじめに
―個別施策に頼れば矛盾は拡大する―
|
| 2. |
人件費構造の見直し
―社員の不満は給与ではなく任用である―
|
| 3. |
成果主義の導入
―組織長が運用のカギを握る―
|
| 4. |
分権への対応
―分権化が進めば人材の固定化への対応が必要になる―
|
| 5. |
価値創造型企業への変身
―人材のポートフォリオに応じた育成と処遇―
|
| 6. |
経営戦略を現実のものにするために
―誰が研修のオーナーなのか―
|
| 7. |
エリート教育との決別
―選抜型教育はエリート教育と同じなのか―
|
| 8. |
選抜型研修の構成
―最も重要なことは、どんな人材を目指すかを明確にすること―
|
| 9. |
アセスメント
―会社としての評価の一貫性が問われる―
|
| 10. |
多面（360度）評価からのメッセージ
―何がマネージャーの評価を分けるのか―
|
| 11. |
コンピテンシーアセスメントからのメッセージ
―高い成果を上げる人の行動特性は何か― |
| 12. |
おわりに
―研修後の任用こそが試練の場である― |
|
| ● |
グローバル企業のリーダーシップモデル |
| |
AIGカンパニーズ ジャパン アンド コリア 常務執行役員 後藤 泰則 氏
| 1. |
トップの人選はあくまで能力 |
| 2. |
人事戦略の基礎は明確な人材像 |
| 3. |
「仕事に対する姿勢」も明文化 |
| 4. |
きめ細かく下を管理するAIG |
| 5. |
上下の信頼関係が日本の伝統 |
| 6. |
伝統的守り体質からの脱皮 |
| 7. |
進出国の実情に合わせた経営を |
| 8. |
和の心を残し、洋のスキルを採用 |
| 9. |
日米文化のギャップ解消に挑戦 |
| 10. |
押す欧米人と引く日本人 |
|
| ● |
旭硝子：キャリアパス連動型選抜教育 |
| |
| 1. |
はじめに |
| 2. |
当社概況 |
| |
|
| 3. |
人材開発体系の再構築 |
| |
| (1) |
再構築の考え方 |
| (2) |
人材育成の重点分野と強化策 |
| (3) |
一斉研修から選抜研修へ |
| (4) |
役割・機能別に研修を実施 |
|
| 4. |
ビジネスリーダー育成システム（選抜教育） |
| |
| (1) |
経営力育てる経営カレッジ |
| (2) |
ハーマンモデルも併用 |
| (3) |
受講は社長決裁 |
| (4) |
係長級向けに高等講座を用意 |
|
| 5. |
キャリア開発を支援し自立を促進 |
| |
| (1) |
チャレンジキャリア制度 |
| (2) |
スペシャリスト・コース制度 |
| (3) |
自己開発支援プログラム |
|
| 6. |
今後の課題と方向性 |
| |
| (1) |
人材の早期発掘 |
| (2) |
ビジネスリーダー育成システム（グローバル） |
| (3) |
仕事成果へのさらなる貢献 |
| (4) |
人材開発部門のミッション |
|
旭硝子株式会社 総務人事センター人材開発グループ主幹
|
| ● |
ゼネラル・エレクトリック：次世代経営幹部の育成 |
| |
| 1. |
GEの概要 |
| 2. |
GEグループにおける人材育成の考え方 |
| 3. |
人材育成の特徴 |
| |
| (1) |
４つのE |
| (2) |
人事の役割 |
| (3) |
主観の集合が客観 |
| (4) |
選抜と育成の多様性 |
| (5) |
自己キャリア責任 |
| (6) |
人事敗者復活戦 |
|
| 4. |
経営幹部育成の実際 |
| |
| (1) |
セッションC |
| (2) |
エントリーレベルのリーダーシップ育成プログラム |
| (3) |
バブルアサイメントとメンタリング・プログラム |
| (4) |
ラウンドテーブル |
| (5) |
ビジネス間異動 |
|
| 5. |
経営幹部の選抜 |
| |
| (1) |
セッションCの９ブロック |
| (2) |
９ブロックの尺度 |
|
| 6. |
育成プログラムの３つの柱 |
| 7. |
おわりに |
日本ゼネラル・エレクトリック株式会社 取締役相談役
|
| ● |
アサヒビール：早期選抜CDP研修「アサヒスーパー塾」 |
| |
| 1. |
アサヒビールの特性 |
| |
| (1) |
TQCからCIへ |
| (2) |
CSをテコに第２次成長 |
| (3) |
アサヒ・イノベーション・プログラム |
| (4) |
食と健康 |
| (5) |
総合酒類メーカーを目指して |
| (6) |
事業本部制の本格導入 |
|
| 2. |
人事制度 |
| |
| (1) |
プロデューサー人事制度 |
| (2) |
一般社員人事制度 |
|
| 3. |
中期人材開発計画 |
| |
|
| 4. |
早期選抜型CDP |
| |
| (1) |
アサヒスーパー塾導入の背景 |
| (2) |
平成12年以降のアサヒスーパー塾、基本的考え方 |
| (3) |
平成12年度からスーパー塾「I」と「II」を実施 |
| (4) |
早期選抜型CDPの構造 |
| (5) |
スーパー塾II キャリアステップ・イメージ |
| (6) |
スーパー塾IIの目標 |
|
| 5. |
スーパー塾IIの構成、スケジュール |
| |
| (1) |
集合研修（第１回目）の内容 |
| (2) |
第２〜７回目研修の役割 |
| (3) |
早期選抜型CDP受講開始からの期待される変化・成長 |
| (4) |
スーパー塾II参加に関わる取り扱い |
| (5) |
スーパー塾IIにおける学習効果評価方法 |
|
| 6. |
早期選抜型CDPの現状と課題 |
アサヒビール株式会社 人事戦略部プロデューサー
|
|
|
| ● |
日立製作所：日立の後継者育成プログラム |
| |
| 1. |
はじめに |
| 2. |
キャリア別教育体系の全体像 |
| 3. |
経営者育成ポリシー |
| 4. |
幹部育成施策 |
| |
| (1) |
選抜制度と研修体系概要 |
| (2) |
具体的な研修プログラム |
| (3) |
共有すべき日立の経営ビジョン |
| (4) |
i.e.HITACHI プラン |
| (5) |
HITACHI VALUE |
| (6) |
自立した個人の育成ツール |
| (7) |
語学力強化施策 |
|
|
| ● |
日本ヒューレット・パッカード：日本HPにおける人材育成実践方策 |
| |
| 1. |
会社概要 |
| |
| (1) |
HPの歴史的背景 |
| (2) |
HPマネジメントのキーワード |
| (3) |
「HP WAY」における価値観の共有 |
|
| 2. |
HPにおけるトレーニングプログラム |
| 3. |
トレーニングプログラムの目的 |
| |
| (1) |
トレーニングの目的 |
| (2) |
ヨットレースに例えるリーダの役割 |
|
| 4. |
日本HPの人材育成フレーム |
| |
| (1) |
People Management |
| (2) |
Performance Management Cycle |
| (3) |
Workforce Up-to-Date |
|
| 5. |
HPセグメント別プログラムの概念 |
| 6. |
HPにおけるキャリア形成 |
| |
| (1) |
社員とキャリア形成の原則 |
| (2) |
キャリア形成・実現のための仕組み |
|
| 7. |
選抜教育 |
日本ヒューレット・パッカード株式会社 人事部門人材開発部部長
|
| ● |
東レ：「東レ経営スクール」による経営者候補育成 |
| |
| 1. |
会社概要 |
| 2. |
当社の経営戦略 |
| 3. |
東レの人材育成 |
| 4. |
全社研修体系 |
| 5. |
東レ経営スクール（TKS） |
| |
| (1) |
背景とねらい |
| (2) |
スクールの概要 |
| (3) |
研修対象項目とカリキュラム |
| (4) |
グループ研究 |
| (5) |
運営上の特徴 |
|
| 6. |
今後の課題 |
東レ株式会社 東レ総合研修センター三島研修室長
|
| ● |
東京電力：イノベーションリーダー育成への取り組み |
| |
| 1. |
当社を取り巻く経営環境の変化 |
| 2. |
従来の管理職研修とこれからの人材像 |
| |
| (1) |
従来は基礎的レベルのキャッチアップ |
| (2) |
求められる人材像 |
|
| 3. |
新しい管理職研修の方向 |
| 4. |
イノベーションリーダー研修の概要 |
| 5. |
店所上級管理者研修 |
| 6. |
今後の管理職研修のあり方 |
| |
| (1) |
フォローアップ |
| (2) |
人事異動とのリンク |
| (3) |
グループ企業を巻き込んだ研修 |
|
東京電力株式会社 総合研修センター総合研修部長
|
| ● |
オリンパス光学工業：経営の中核を担う次世代幹部の育成
〜世界トップ企業への挑戦〜 |
| |
| 1. |
当社の事業展開と組織 |
| 2. |
当社の今後の目標と課題 |
| 3. |
次世代幹部育成の背景と狙い |
| 4. |
次世代幹部育成研修の詳細 |
| |
| (1) |
研修プログラムの概要 |
| (2) |
経営幹部集中研修のスケジュール |
| (3) |
経営課題への挑戦による育成 |
| (4) |
海外ビジネススクールの活用 |
| (5) |
事業シナリオの構築 |
|
| 5. |
経営幹部候補の選抜 |
| 6. |
次世代幹部育成を支援する仕組み |
| |
| (1) |
チャレンジできる若い組織の実現 |
| (2) |
チャレンジできる若い組織の実現 |
| (3) |
オリンパスカレッジの狙いと構成 |
|
| 7. |
今後の課題 |
オリンパス光学工業株式会社 コーポレートセンター人事部部長
|
| ● |
松下電器産業：グローバル経営者の育成・発掘
〜次世代グローバル経営後継者育成の取り組み〜 |
| |
| 1. |
松下電器の概要 |
| |
|
| 2. |
海外事業展開とグローバル化 |
| 3. |
「真のグローバル企業」変革への人事施策 |
| |
| (1) |
グローバル経営研修体系 |
| (2) |
地域研修所における幹部研修体系 |
| (3) |
欧州地域における取り組み |
|
| 4. |
新たなローカル幹部育成人事施策の検討
|
松下電器産業株式会社 人材開発カンパニーグローバル経営研修グループ幹部研修チームリーダー
|
| ● |
小林製薬：選抜教育とアセスメントによる人材育成プログラム |
| |
| 1. |
会社概要 |
| 2. |
求める人材像 |
| 3. |
人事制度変遷概要 |
| |
| (1) |
フラット組織の導入 |
| (2) |
複線型人事制度の導入 |
| (3) |
管理職職務給制度の導入 |
|
| 4. |
評価制度
|
| |
| (1) |
評価制度の課題とコンピテンシー考課 |
| (2) |
当社独自の小林バリュー |
|
| 5. |
昇格制度
|
| 6. |
人材育成に対する考え方
|
| |
| (1) |
人材育成方針転換の背景 |
| (2) |
人材育成方針の転換 |
|
| 7. |
アセスメント研修
|
| 8. |
選抜教育 |
| |
| (1) |
創造革新塾 |
| (2) |
VCMT（Value Create Management Team） |
| (3) |
２つの選抜教育の共通項目と相違項目 |
|
| 9. |
その他の諸施策 |
小林製薬株式会社 人材開発グループ課長
|
| ● |
帝人：帝人グループにおける次世代マネジメント候補の選抜と育成強化策 |
| |
| 1. |
帝人グループの概要 |
| 2. |
帝人の経営改革 |
| |
| (1) |
取締役会改革と執行役員制度の導入 |
| (2) |
アドバイザリー・ボードの設置 |
|
| 3. |
持株会社体制への移行 |
| 4. |
帝人の人事システムの概要 |
| |
| (1) |
Total Compensation System |
| (2) |
人事制度改革の背景と流れ |
|
| 5. |
マネジメント人財候補の選考と育成 |
| |
| (1) |
CEO後継者の選考と育成 |
| (2) |
グループコア人財育成制度（STRETCH） |
|
| 6. |
おわりに
|
帝人株式会社 人財部長
|
| ● |
富士電機：富士電機の人材育成システム |
| |
| 1. |
はじめに |
| |
| (1) |
会社概要 |
| (2) |
注力分野と４つのカンパニー制 |
|
| 2. |
純粋持株会社制移行の目的 |
| 3. |
当社の人材育成の基本理念と人材育成システム |
| |
| (1) |
人材育成の基本理念 |
| (2) |
人材育成システム |
|
| 4. |
当社の研修体系 |
| |
| (1) |
経営幹部の強化・育成の基本となる考え |
| (2) |
経営幹部育成システム |
|
富士電機株式会社 経営企画室人事勤労部人事課長
|
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